I fredags publicerade jag blogginlägget ”Öppenhet, resultat, ansvar – mer än bara allmänt tyckande”. Inlägget har skapat debatt och när jag läser kommentarerna uppfattar jag att det är flera som tror att jag tycker att folk ska rätta in sig i ledet och vara tysta. Med anledning av debatten och de reaktioner som inlägget rönt är det på sin plats med ytterligare klarläggande. Jag vill därför slå fast: Försvarsmakten ska ha högt i tak. Ingen ska känna oro för att uttrycka sina åsikter, tankar eller känslor.
De två JO-besluten som kom alldeles före jul har i högsta grad aktualiserat debatten kring det faktum att man i debatten kan uppfattas som någon som ger uttryck för myndighetens officiella hållning när man de facto bara representerar sig själv. Som några debattörer gör gällande finns motstridiga riktlinjer för privat och professionell åsiktsyttring och att det ytterst vilar på individens ansvar och omdöme att göra bedömningen.
Mycket har hänt de senaste åren och det finns därför skäl för oss i Försvarsmakten att se över hur vi bättre kan ge vägledning till våra medarbetare så att de på bästa sätt kan använda sig av sina grundlagsskyddade rättigheter att fritt uttrycka sina åsikter, utan att det kolliderar med lojaliteten mot arbetsgivaren eller röjer sekretess. I ”Svensk soldat” finns viss vägledning liksom i ”Handbok sociala medier”. Den sistnämnda har ett antal år på nacken och arbetet med att revidera den pågår. Tanken är att den ska ingå i den nya ”Handbok kommunikationstjänst” som ska färdigställas under året. Handboken kommer omfatta hela Försvarsmaktens militärstrategiska kommunikationskoncept som handlar om betydligt mer än att föra en relativt begränsad diskussion i sociala medier. Det handlar om tröskeleffekt i våra övningar och i våra operationer. Det handlar om att verka mot desinformation och påverkansoperationer. Och det handlar om att vara en aktiv del mot hybridkrigföring.
Vad gäller då för uppdragstaktik? I Försvarsmakten använder vi modellen för ledning och ledarskap. Författarna till boken Direkt ledarskap (Larsson och Kallenberg, 2006, s. 178) beskriver modellen så här:
Kärnan i denna modell är att överordnad chef anger målet genom att ge en klart formulerad taktisk uppgift, till exempel att senast klockan 0000 ta och försvara en given bro för att en viss brigad senare ostört skall kunna passera över den. Chefen ger dessutom erforderliga medel, exempelvis utöver det egna förbandet inledningsvis tillgång till artilleri- och flygunderstöd, i senare skede även luftvärn. Däremot lämnas handlingsfrihet vad gäller hur uppgiften skall lösas. Resultatet kontrolleras, inte tillvägagångssättet. Uppdragstaktiken förutsätter att den som ger uppgiften och den som får den använder samma begreppsapparat samt att båda har gemensam kännedom om syftet med insatsen och läget.
Även om exemplet visar en stridsuppgift tillämpar vi även metoden till vardags på våra förband, skolor, centra och staber. Två viktiga delar i ledningsfilosofin är tillit och ansvar mellan chefer och personal. Tilliten och samma begreppsapparat skapas genom konstruktiva samtal och diskussion, såväl till vardags som inför en ställd uppgift. När uppgiften ska lösas och chefen har fattat beslut är det viktigt att personalen är lojal mot beslutet. Däremot är ledning inte en linjär utan en cyklisk företeelse. Jag menar därmed att analys, beslut och genomförande är ständigt återkommande i verksamheten och kräver bidrag från alla håll. Arbetet med FM 2025 är en sådan utveckling av tilliten mellan chefer och personal. Det kommer att utvecklas mer och mer under detta och nästa år i hela organisationen.
Låt mig vara tydlig: jag välkomnar debatter och diskussioner i och om Försvarsmakten eftersom konstruktiva samtal gör oss starkare. Samtal är själva grunden för att kunna tillämpa vår uppdragstaktik. Jag tycker det är viktigt att myndighetens medarbetare är ambassadörer för vår verksamhet och delar med sig av både positiva och negativa upplevelser – i samtal, i sociala medier, i debattartiklar. Försvarsmaktens resa avseende öppenhet ska fortsätta.
Mats Ström
Kommunikationsdirektör
Rättelse: i första versionen av inlägget refererade jag till ”Utvecklande ledarskap”. Rätt ska i stället vara ”Direkt ledarskap” med i övrigt samma hänvisning.
