Major Hanna Jungwallius
I slutet av november förra året nådde #metoo även vår myndighet och uppropet #givaktochbitihop publicerades i Dagens Nyheter och fick stor medial genomslagskraft både i tidningar, i tv och i radio. Sedan dess har Försvarsmakten inte stått still. Tvärt om. Uppropet har för flera förband och organisationsdelar fungerat som ett viktigt startskott för ett arbete som omfattar flera av myndighetens åtaganden.
Tillsammans med Försvarsmaktens personaldirektör, genmaj Klas Eksell var vi fyra kvinnor som alla skrivit under uppropet, kallade till ett möte med riksdagsledamöterna i Försvarsutskottet i december 2017. Det var i samband med detta som Ledningsstaben i Högkvarteret gav mig i uppgift att utgöra en verksamhets- och förbandsnära rådgivare i arbetet efter uppropet. Under våren, genom ett flertal förbandsbesök och dialoger med både enskilda civilanställda och militärt anställda kollegor, med soldater och kadetter, men även med stridskraftschefer och förbandschefer, har det här uppdraget inneburit en fördjupad och högst ödmjukande förståelse för problemområdet i vår myndighet. I den sammanställning av området vilken stf personaldirektören begärde in, gjorde jag en ansats att påvisa ett antal olika men sammanlänkade faktorer. Här nedan försöker jag kortfattat belysa dessa.
Försvarsmakten har hitintills vidtagit åtgärder som i princip avgränsats till jämställdhetsområdet. Detta har endast inneburit en begränsad framgång med att komma tillrätta med trakasserier och kränkande särbehandling. För att komma vidare behöver vi nu arbeta tillsammans för att få till stånd en nödvändig kulturell förändring och därför måste arbetet efter #givaktochbitihop även omfatta vår militära profession, vår värdegrund, vår uppförandekod samt Försvarsmaktens ledningsfilosofi – uppdragstaktiken.
Det här förändringsbehovet är kopplat till en snabbt skiftande och alltmer svårtolkad omvärld i kombination med vårt alltjämt ökande behov av säkrad personaltillväxt samt att vår uppgift att bruka dödligt våld i en väpnad konflikt är avhängig den legitimitet vi har i samhället.
Genom de föreläsningar och seminarier jag inbjudits att hålla på olika förband har jag sett ett stort engagemang och hört mycket klokskap. Bland mycket annat har man argumenterat för att högre operativ effekt kommer genom en ständigt lärande organisation och att vi behöver skapa en djupare förståelse för värdegrunden genom ett öppet diskussionsklimat.
Samtidigt ska vi ha respekt för att det finns andra röster som uttrycker frustration – till och med sorg: kollegor till oss som känner sig tvungna att passa in, kollegor som oroliga för att ens få tilltala eller skämta med kvinnliga arbetskamrater eller underställda. Och det finns kollegor som just nu överväger att sluta i Försvarsmakten för att de fortsätter bli trakasserade trots allt som sagts och gjorts sedan slutet av förra året.
Med detta sagt är det inte konstigt att man frågar sig ”hur?”. Hur ska jag ta tag i frågan och bemöta de som vill se förändring och de som är tveksamma till den? Hur ska jag orka hålla det här arbetet levande, parallellt med kraven på utvecklingen av mitt krigsförband, ökat antal soldater vid årets inryck, implementering av ny materiel, återrapportering i delårsrapporten, bibehållandet av nyckelpersonal?
Den viktigaste frågan vi behöver ställa oss börjar inte med vad eller hur eller vem. Om vi istället börjar med ”varför?” så kan vi både upptäcka och arbeta med sambanden mellan myndighetens uppdrag att försvara Sverige, förbandets eller enhetens personalförsörjning, arbetslagets psykosociala arbetsmiljö och att detta hänger ihop med hur en ansvarskultur i vår militära profession kan öka den operativa effekten i den väpnade striden såväl som i vardagsproduktionen.
Det råder inga tvivel om att våra uppdragsgivare förväntar sig att vi ska kunna möta mycket skiftande och komplexa hot. Det ställer väldigt specifika krav på att vi både individuellt, såväl som på ett organisatoriskt, kollektivt plan måste bibehålla ett förståelseöverläge gentemot en motståndare. Det får vi inte genom att enbart inskaffa ny materiel. Inte heller genom att enbart fokusera på nya metoder eller strukturer. Förståelseöverläge uppnår vi när teknik och metodik samspelar med hur väl vi interagerar med varandra och skapar ett klimat där vi drar nytta av varandras olika erfarenheter och sätt att tänka. För att citera den amerikanske generalen George Patton vid tiden för andra världskriget:
”If everyone is thinking alike, then someone isn’t thinking”
I det andra övergripande området har vi vårt behov av att personalförsörja myndigheten. Här finns flera aspekter att ta hänsyn till: Försvarsmakten som attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare, vår förmåga att behålla och utveckla personalen samt att bromsa utflödet av personal där det finns en överrepresentation av kvinnor som lämnar myndigheten. Bara genom att läsa en artikel i senaste Försvarets Forum1 belyser deltagarna i årets centrala Rekrytkonferens att attraktionskraften är tätt knuten till arbetet med värdegrundsfrågorna. I en rapport från 20162 påvisade man bl. a. att kvinnors avhopp från myndigheten hade ett tydligt samband med negativ psykosocial arbetsmiljö. Vi är idag totalt ca 20 000 yrkesofficerare, GSS/K och civila arbetstagare i Försvarsmakten. 3000 av dessa är kvinnor, varav endast en tredjedel är militärt anställda. Det är en försvinnande liten siffra med tanke på att myndigheten har välkomnat kvinnor till militära befattningar i snart fyra decennier.
Så till det tredje området – vår militära profession. Försvarsmakten består av medarbetare, av människor, av arbetstagare och arbetsgivare – precis som vilken annan bransch eller myndighet som helst. Men en av de mer betydande skillnaderna är att vi som kollektiv lutar oss mot en gedigen professionskultur, oavsett om vi arbetar på heltid, i reserven eller som en del av frivilligorganisationerna. Den här kulturen bygger på de anställdas starka identifiering med yrket och dess uppgifter. Den bygger på både samhällets och den egna organisationens tillit till de anställdas professionalism och etik. Och framför allt – den grundar sig i vetskapen om att organisationen ska fylla ett högre syfte nationellt såväl som internationellt.
Viljan att uppnå snabba, konkreta resultat, det som driver oss att prestera, vår känsla av djupt förankrad lojalitet och de ömsesidiga beroendena vi har till varandra är många gånger en förutsättning i vår profession, men det är viktigt att förstå att de även har begränsningar.
Själva fundamentet i vår militära profession utgörs av Försvarsmaktens gemensamma värdegrund och uppförandekod. Kan uppdragstaktiken bygga vidare på detta fundament så kanske möjligheten finns att befästa väl förankrade och genomtänkta åtgärder ytterligare.
”Värdegrunden påverkar allt, från agerande i strid till vardagliga administrativa uppgifter…En levande värdegrund är en förutsättning för att professionen ska uppfattas som legitim…Värdegrunden är formaliserad i skrift men utgörs också av värderingar, normer och traditioner3.”
Vi är en stor och komplex myndighet. Vi kommer att vinna mycket på att fortsätta att prestigelöst lära av varandra över enhets- och organisationsgränserna. Det går inte att överskatta värdet av att engagera sig i det arbete vi alla ansvarar för. Vi är alla högst lämpade att tillsammans forma vår gemensamma framtid.
En Försvarsmakt med mångfald ska inte underskattas – det är tvärt om en given förutsättning för att ha en chans att möta en numerärt eller tekniskt överlägsen motståndare i en allt mer dynamisk världsordning. Det handlar om att i grunden, från början och på riktigt verkligen förstå innebörden av att både leva vår värdegrund och som chefer ge förutsättningar för att den kan förbli levande.
Precis så enkelt är det. Och precis så svårt.
Mj Hanna Jungwallius
Luftstridsskolan
Referenser:
1 Försvarets Forum 02/2018, s. 4
2 Försvarsmakten (2016); Nulägesrapport kvinnor i personalflödet 2008-2015, bil 1 FM2016-14216:1
3 Försvarsmakten (2017) Vår militära profession – agerar när det krävs, (Underbil 1.1 till FM2015-1597:7) Grafisk produktion, Stockholm, s. 18
