Till övergripande innehåll Om webbplatsen, tillgänglighetsinformation Startsidan Nyheter Innehållsöversikt Sök Vanliga frågor och svar Hjälp Kontakta oss Juridisk information

Myndigheten

Var finns vi och vad gör vi just nu? Vilka är Försvarsmaktens uppgifter från riksdag och regering och hur arbetar vi för att lösa dem? Här finns även fakta om myndighetens ekonomi, upphandlingar och tillståndsgivning.

till myndigheten

Jobb & utbildning

Flygmekaniker, skyttesoldat, kock eller sjöofficer? Nå ditt mål genom en militär grundutbildning, eller sök något av våra hundratals civila jobb.

till jobb & utbildning

bloggportalen

Från den enskilda soldaten till myndighetens högre företrädare, läs personliga betraktelser om livet i Försvarsmakten genom någon av våra bloggar.

Du är här

När blir man egentligen riktig specialist?

inifransett

Nu när vi tagit steget från en i huvudsak karriärbaserad försvarsmakt till en betydligt mer kompetensbaserad sådan inställer sig ofta frågan när är man egentligen specialist på något? Frågan har sin aktualitet i diskussionerna och det långsiktiga arbetet med att få fram ett genomtänkt system för beskrivning av kompetensdjup. Dett asystem kommer att fylla sitt syfte om det är väl genomtänkt och dessutom kopplat till lön som är den springande punkten i ett sådant system. Dock hjälper detta inte mig idag då jag för yngre kollegor skall förklara varför detta med erfarehet är så oerhört viktigt och varför man inte kan bli riktig specialist på något bara efter några år oavsett vad.

I mitt resonemang betonar jag två saker:

  1. Organisatorisk mognad. Denna mognad har inte med individens ålder att göra utan har att göra med hur väl individen känner organisationen FM. Kan individen vara ”stabssmart” för att få igenom sina förslag, har individen ett bra kontaktnät, har individen tjänstgjort på närmast högre nivå eller på någon central funktion etc. Detta skapar en känsla av att behärska organisationen och kunna få saker gjorda.
  2. Cirkusparallellen. Det som skiljer specialisten från nybörjaren är i vår organisation detta med förtroendekapital  och omdöme vilket är en förutsättning för att man skall våga ta beslut eller pröva nya idéer. Lite slarvigt kan man utrrycka det som att gott  omdöme får man av erfarenhet och erfarenhet får man av dåligt omdöme. Som svar på frågan varför en nyutexaminerad förste sergeant inte kan samma saker som en mycket erfaren fanjunkare brukar jag använda en liknelse från cirkusvärlden. När vi erfarna speciaalister skall lära upp våra nya kollegor är det som att lära någon att dansa på lina. Vi börjar med hårt spänd lina någon decimeter upp. Går något fel ja då landar man bara på fötterna och kan hoppa upp igen. Allt eftersom eleven blir bättre och bättre höjer vi linan och vederbörandes förtroendekapital i organisationen är dennes skyddsnät. Drar man upp linan för högt utan att ha rejält förtroendekapital så slår man sig rejält när det går fel. Följs däremot linan och skyddsnätet åt så faller man bara lite grand och man är snabbt uppe på linan igen. När eleven efter ett antal år haar lärt sig att balansera högt upp under tälttaket är det dags för mentorn att börja slacka på linan i syfte att lära eleven att även behärska slak lina högt upp och då inse att denne behärskar konsten till fullo. Sålunda så gör detta att en mycket erfaren officer och en nybörjare kan göra samma misstag men för den äldre kommer det att betraktas som en liten miss i arbetet medans att nybörjaren kommer att bli betraktad som oansvarig och omogen.

 

Förmåga att leda specialister bygger på föregångspersonskap, organisatorisk mognad, delegering och förtroendekapital. Skall man stå i spetsen för förbandet/tjänstegrenens GSS och SO så är det enligt mitt förmenande ovanståeende som gäller.

GMY

Håkan

Personlig blogg

Bloggen behandlar utbildnings-, organisations- och personalfrågor främst ur ett marint perspektiv.
Författaren är förvaltare och jobbar på Marinbasen.

delta i diskussionen

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *