Till övergripande innehåll Om webbplatsen, tillgänglighetsinformation Startsidan Nyheter Innehållsöversikt Sök Vanliga frågor och svar Hjälp Kontakta oss Juridisk information
Du är här:

myndigheten

Här finns information om Försvarsmaktens värderingar, våra uppgifter från riksdag och regering och hur vi arbetar för att lösa dem. Här finns även fakta om myndighetens ekonomi, upphandlingar och tillståndsgivning.

till myndigheten

jobb & karriär

Flygmekaniker, skyttesoldat, kock eller sjöofficer? Oavsett vad du vill göra i Försvarsmakten börjar din resa med en grundutbildning.

till jobb & karrär

bloggportalen

Här finns information om Försvarsmaktens värderingar, våra uppgifter från riksdag och regering och hur vi arbetar för att lösa dem. Här finns även fakta om myndighetens ekonomi, upphandlingar och tillståndsgivning.

Du är här

Mentorskap, en introduktion

Armébloggen

Befäl Chef, mentor, utbildare. Foto Fredrik Andersson

Befäl Chef, mentor, utbildare. Foto Fredrik Andersson

Jag skall i denna artikel utveckla min syn på mentorskapet. Den baseras på det amerikanska systemet för mentorering av noncommissioned Officers (NCO) och är, naturligtvis, påverkad av de intryck jag erhållit under min utbildning i USA. Min syn är även baserad på de år jag arbetat som Handledare Yngre Befäl (HYB) under värnpliktsförsvarets dagar då fokus låg på att utveckla pedagogiken och förmågan att trupputbilda, instruktörskapet, hos de yngre befälen vid förbanden, syftande till att utbilda värnpliktiga soldater på ett effektivt sätt och inte så mycket att utveckla den enskilde soldaten som individ.

Den gamla organisationen är borta och den nya kontinuerlig och tidvis tjänstgörande organisationen kräver ett annat förhållningssätt. Det jag beskriver är inte dagens relation mellan befäl och soldater men väl den inom en snar framtid. Mentorering kommer ställa högre krav på befäl inom GSS (Gruppchef, Soldat och Sjömän) kategorin än tidigare varit fallet.

Det är min bestämda uppfattning att mentorskap bör utvecklas, införas och användas i den nya svenska Försvarsmakten (FM). Det är allas ansvar att genomföra denna mentorering.

Definitioner
I min tidigare artikel om utvecklingen av specialistofficersorganisationen på en manöverbataljon berörde jag ämnet mentorskap. Den definition jag angav var följande:

Mentorskap är en benämning på en utvecklande relation, kännetecknad av ömsesidig tillit och respekt, som finns mellan en person med större erfarenhet och en person med mindre erfarenhet. Mentorering är genomförande av mentorskap. Mentor är den person som genomför mentorering. Utöver dessa kommer jag använda mentorerad för att beskriva den individ som erhåller mentorering. Jag kommer genomgående använda benämningarna befäl och soldat för att särskilja mentorn från den mentorerade. Begreppen gäller för samtliga militära personalgrupper och personalkategorier.

Mentorskap
Chef, föregångsman, utbildare används inom FM för att beskriva ett befäl. Chefen har befälsrätt över en organisation och leder verksamheten. Föregångsman innebär att, genom handlingar, visa vad ”rätt” är. Utbildaren tränar enskilda soldater eller grupper för specifika uppgifter. Att vara mentor innebär mer än detta. En mentor gör ett åtagande till en enskild soldat att föra sina lärdomar vidare för att göra den soldaten bättre. Mentorskap innebär en personlig relation mellan mentor och mentorerad. Denna typ av relation är inte begränsade till tidpunkt eller förband utan kan fortsätta utanför gällande, lokal, organisation. Mentorer, i denna typ av förhållande, utvecklas efterhand från förebilder till personliga rådgivare och allteftersom förhållandet fortskrider, växer förtroendet och mentorskapet utvecklas från enbart professionellt till ett personlig förtroende.

Mentoreringstrappan
”Vad gör en bra mentor?” Det är en svår fråga att besvara. En grundförutsättning är dock att en dålig föregångsman aldrig kommer att bli en god mentor. En förebild som inte bryr sig om andra individer kommer inte få förtroendet att mentorera. Goda mentorer drivs av en vilja att hjälpa kollegor att bli bättre yrkesmän/ kvinnor.

Mentorskapet kan beskrivas som en trappa med fyra steg. Det intressanta med denna trappa eller cykel är att det är ändlös. Allteftersom en mentor rör sig uppåt i trappan, flyttar en mentorerad uppåt för att ta dennes plats. Det är ett ansvar för alla befäl att mentorera soldater, så det nedersta steget på trappan kommer aldrig vara tomt, det kommer alltid att finnas behov för mentorer och även när en mentor flyttar uppåt i trappan, fortsätter de att mentoreras av sina mentorer.

Steg 1 – Att bli mentorerad
Det initiala steget in i mentoreringstrappan kännetecknas av tillväxt. Detta är individens första år i Försvarsmakten och omfattar tiden efter grundläggande militär utbildning (GMU) tills ungefär sergeant (OR-5). Under detta steg så lär sig soldaten sina olika uppgifter samt det ansvar det innebär att vara soldat. Det innebär dock inte att individen endast är ”mottagare” av information. Redan i detta steg bör soldaten uppmanas att aktivt delge sina erfarenheter till de yngre (mindre erfarna) kollegorna på förbandet. Genom att påverka sina kamrater börjar den mentorerade att klättra mot att bli en mentor. Djupet i det mentorskap som den mentorerade erbjuder är begränsat till han behärskar. När sedan soldaten väljer att vidareutbilda sig, initialt via gruppchefsskola, ökas kunskapsbasen och denne blir en bättre ledare och rådgivare.

Steg 2 – Att bli mentor
När soldaten genomfört gruppchefsskola förändras rollen och genom att föregå med gott exempel samt utgöra en god förebild blir denne en formell mentor åt sina soldater. Vid denna tidpunkt har soldaten ett antal års erfarenhet. Troligtvis har denne genomfört utlandstjänst, ett antal kurser, otaliga övningar och har fått en mätbar mängd erfarenhet. Även om sergeanten nu själv är en mentor är denne fortfarande mentorerad och under lärande. Han kommer att tillbringa de närmaste åren på mentornivån med att förfina sina mentoreringsmetoder.

Steg 3 – Att mentorera mentorer
Inte alla blir mentorer för mentorer men för dem med ambitionen och viljan att ge av sin kompetens och erfarenhet är detta nästa steg. Deras uppgift är inte längre att direkt påverka soldater utan att mentorera deras mentorer. Mentorernas mentorer för sina erfarenheter av mentorskap vidare till de yngre mentorerna vid förbandet. Denna mentorskapsperiod pågår under lång tid och kan, men behöver inte, vara det sista steget i trappan för mentorn. Dessa mentorers mentorer är fortfarande mentorerade och de söker fortfarande vägledning från sina egna mentorer. Mentorers mentorer fortsätter att utveckla sig genom att söka råd och vägledning från andra mentorers mentorer. 

Steg 4 – Mentorering av mentorernas mentorer
Endast ett fåtal individer når detta sista steg. För att göra det måste fokus vara på att GÖRA SINA UNDERSTÄLLDA TILL EN BÄTTRE PRODUKT ÄN SIG SJÄLV, inte att fokusera på sin egen utveckling. För att lyckas bör han eller hon vara erfaren, ödmjuk och ha förståelse för hela mentorskapstrappan.  De förbereder och utvecklar mentorernas mentorer i deras uppgifter. Dessa individer har nått högsta steget på mentorskapstrappan. De är mentorer för mentorernas mentorer.

De amerikanska mentorsrollerna
Det amerikanska systemet är inte det svenska och vi skall inte kopiera det, vi är för olika. Däremot är det amerikanska systemet mycket bra på att definiera och beskriva verksamhet i doktriner och manualer. I direktöversättning beskriver det amerikanska systemet följande roller för en mentor;

Förebild
Den första och enklaste typen av mentorskap är förebild eller föregångsman. I detta förhållande tjänar befälet som ett exempel för soldaten att efterlikna. Genom att observera mentorn lär sig soldaten vad som är ”rätt”. Detta är vanligtvis en passiv typ relation och mentorn kan både vara medveten som omedveten om att denne utgör en förebild. Därför är det viktigt att förstå att, i kraft av sitt professionella uppförande och tekniska och taktiska färdigheter, är denne alltid observerad. Befälen bör förstå att deras handlingar, både under som efter tjänstetid, alltid kommer granskas av dennes soldater som bas för sina framtida beteendemönster.

Handledare
Handledarens roll är att utveckla ett specifikt område hos sin yngre kollega. Detta är en relativt vanlig relation i den amerikanska armén där en mer erfaren officer kopplas till en yngre kollega för att utveckla specifika kunskaps- eller förmågeområden. Relationen varar intill den mentorerade bemästrar den specifika kompetens handledningen syftade till, när uppgiften är slutförd, slutar relationen. I denna typ av relation, förstår både mentor och mentorerad sina roller och ansvarsområden, den enes roll är att utbilda, den andres att” absorbera”. I vissa fall, utvecklas denna relation till ett mer utvecklat mentorskap.

Tränare (coach)
Till skillnad från handledaren, som fokuserar på en enda uppgift, är tränarens fokus på generell utveckling och prestation. Detta fokuserar på den mentorerades förmåga att lösa uppgifter och hur denne fungerar i förbandet. Detta steg i mentorering återfinns där mentorn fungerar som förman eller kontrollant. Eftersom tränaren kan vara personligen ansvariga för den mentorerades framgångar eller misslyckanden kan det finnas begränsningar för en djupare relation. Då den mentorerade är i en beroendeställning till mentorn begränsas relationen dels genom att den mentorerade inte vill ha negativa utvärderingar eller betyg, dels genom att tränaren vill undvika uppfattningen om att denne favoriserar vissa individer.

Rådgivare
Även om rådgivaren också fokuserar på arbetsprestation så är denne även intresserad av en vidare personlig utveckling hos den mentorerade. Rådgivaren hjälper soldaten att fatta beslut som påverkar framtiden och möjliga karriärsutvecklingar som militära kurser och civil utbildning men även vissa familjefrågor.

Förtrogen person
Genom att överbrygga gränsen mellan professionella och personliga förtroenden, representerar den förtrogne en fortsatt fördjupad relation mellan mentor och skyddsling. Vid denna punkt i förhållandet är mentorn mer än kapabel att hantera alla frågor avseende den mentorerade, från militära till personliga frågor. På grund av relationens art är den mentorerade villig att diskutera samtliga ämnen med den förtrogne, inklusive avvikande synpunkter. Mentorn fungerar som ett personligt bollplank för idéer och hjälper den mentorerade att ”brainstorma” lösningar på både professionella och personliga problem.

Vägledare
På toppen av mentorskapstrappan finns vägledaren. När förhållandet slutligen utvecklats till ett mentorerad/ rådgivare, kan vilket ämne som helst diskuteras. Soldater som bygger denna typ av mentorskapsrelation kommer i allmänhet att ha en relation som varar under lång tid. Detta sker dock inte över en natt, många relationer kan ta uppemot tio år att gå från förebild till vägledarrelation.

Avslutning
Kärnan i mentorskap är att utveckla en professionell soldat inom både det yrkesmässiga men även det personliga planet. Mentorskap inte är knutet till förband eller tid. Utveckling är inte längre direkt kopplat till institutionell utbildning. Mentorskap är en personlig relation och ett personligt ansvar som kvarstår under individens hela yrkesverksamma liv. Ett utvecklat mentorskap är också ett sätt att fånga upp individer i nöd, ett sätt att uppmärksamma tecken som beskriver saker som inte står rätt till. Det utvecklade mentorskapet kan vara ett sätt att komma åt problemet med posttraumatisk stress genom den personliga relationen. Ett sätt att påbörja utvecklingen av mentorskap är att diskutera detta under de grundläggande militära utbildningarna som GMU och gruppchefsskola.

Att utvecklas är att aktivt söka stöd hos mer erfarna kollegor. Att vara professionell är att ge soldater det stöd de efterfrågar. Att utbilda och mentorera soldater är inte bara en uppgift, det är en förmån. Att säkerställa utveckling av sina soldater genom mentorskap är det största man kan lämna efter sig som befäl. Att etablera sig som mentor för framtida ledare är allas vårt ansvar. Befäl: Chef, mentor, utbildare.

Inom en organisation i förändring finns det oanade möjligheter att utveckla något till det bättre.

Förvaltare (OR 8) Fredrik Andersson
Elev 743 United States Army Sergeants Major Course Class 63

Officiell blogg

Armébloggen är ett forum för dig som är intresserad av armén och markstridsfrågor. Det här är en formell myndighetsblogg från Försvarsmakten.

5 kommentarer

  • Fredrik Andersson 6 november 2013 07:16

    Tack Håkan,
    Jag skall kortfattat försöka att utveckla den amerikanska synen på kompetensdjup. Den hänger naturligt ihop med både artikelns innehåll, mentorskap. Men den kan också omfatta det du beskriver som ”organisatorisk mognad”. Min förklaring är inte på något sätt fullständig då det handlar om att förklara ett helt personalförsörjningssystem.

    Alla yrken i amerikanska armén är indelade i MOS (Military Occupation Specialities) varav ca 190 är öppna för OR-personal. Dessa är sedan klustrade i områden liknande våra truppslag infanteri, pansar, signal men även i områden som info, underrättelse, rekrytering, mm. Varje område har en egen ”framdrivningsplan” en CMF (Career Management Field). I denna har sedan varje MOS en egen ”career map”, en sammanställning där individen kan se hur dennes utveckling kan och bör se ut. Denna sammanställning har två axlar; tid och utbildning/ uppdrag. I en sådan kan man exempelvis utläsa att en sergeant, gruppchef, bör ha jobbat 4-6 år, haft befattning i insatsorganisation och PROD, genomgått institutionell utbildning på skola och genomfört ett antal självstudiekurser som distribuerat lärande. Man bör även ha genomfört ett antal rekommenderade kurser, både teoretiska och praktiska. De praktiska kallas ASI/ SQI (Additional skill identifiers/ Special Skill Identifiers) som t.ex. instruktörskurs fysisk träning, fallskärmsutbildning, mm.

    Kompetensdjupet kommer således när individens ”career map” fylls med innehåll i sammanställningen. Då två individer i samma MOS jämförs så framgår tydligt skillnaderna i kunskaper, färdigheter och erfarenhet. När det är dags för befordran så utgör individens ”career map” underlaget, tillsammans med dennes betyg/ omdöme. Varje grad har ett antal specificerade krav som är ett minimum för att ens kunna komma ifråga för befordran och i jämförelsen mellan individer tas den lämpligaste ut.

    Min uppfattning är att i den amerikanska armén det individens ansvar att fylla sin egen ”career map”. Sammanställningen finns i ett administrativt system under HRC men det är individen som ansvarar för att innehållet är korrekt. Med detta system är en mentor ytterst värdefull för denne hjälper individen att identifiera vägen framåt och assistera i hur detta skall kunna realiseras.

    Jag är ingen expert på personaltjänst, varken svensk eller amerikansk men jag hoppas att svaret utvecklat den amerikanska synen på kompetensdjup. Jag rekommenderar att titta i DA PAM (Department of the Army Pamphlet) 600-25 för ytterligare fördjupning.
    En bra startpunkt är U.S. Army G-1: http://www.armyg1.army.mil/

    MYA
    Fredrik Andersson
    42.Mekbat

  • Lars Rössle 4 november 2013 21:11

    Huruvida de nya plutonchefer vi får ut på förbanden ska abdikera från arbetet med plutonens utveckling och istället förvisas till att ägna sig åt budget, PRIO och kompanirapporten kan man ha delade uppfattningar om. Jag tror personligen att vi är inne på en farlig väg om vi avskärmar plutonchefen från verksamheten. För mej är det självklart att en trygg plutonchef är en tillgång, annars kan vi lika gärna avskaffa befattningen helt och hållet.

    Detta innebär givetvis inte att jag vill förringa den rutinerade fanjunkarens uppgift som stf plutch. Tvärt om, denne bör, förutom att fungera som mentor och föregångsman för gruppcheferna, givetvis vara lika engagerad i plutonchefens utveckling som kompanichefen är.

    Nu var det dock inte detta som din artikel handlade om så vi kan släppa den delen.

    Roligt att se att ni lokalt på regementet har börja jobba med implementeringen. Den här typen av initiativ krävs för att sätta fart på arbetet, bygga upp erfarenheter och fungera som goda exempel för övriga. Sedan blir jag lika avundsjuk varje gång jag ser vilka resurser armén kan satsa på den här typen av verksamhet. Jag håller med om att FMLOPE är den naturliga enheten för att utveckla och formalisera mentorsverksamheten, men det krävs också att HKV gör det till en viktig del inom personalhanteringen.

    Kämpa på och glöm inte att sprida budskapet även utanför P4.

    Lars Rössle, LSS

  • Håkan Lindberg 4 november 2013 12:02

    Mycket bra artikel. Detta är ett bra sätt att definera de olika befattningarnas roller. Kanske enklare sätt än traditionell befattningsbeskrivning?
    En erfarenhet är att yngre officerare med förhållandevis god erfarenhet av arbetet ändå saknar vad jag kallar "organisatorisk mognad" Den implicita kunskapen om hur FM egentligen fungerar. Då kollegan har uppnått god yrkeskunskap blir mentorns uppgift att överföra denna typ av kunskap. Detta kräver mycket lång erfarenhet hos mentorn och vägen för den mentorerade kan tyckas kort men är ofta längre än vad vederbörande tror. Som exempel kan tas kollegor som blivit officerare relativt sent. Ofta efter ett antal missioner och som p.g.a sin ålder tillskrivs denna implicita kunskap men som inte besitter den då deras tid i FM är mycket kort.

    Skulle vilja att du i detta forum utvecklar den amerikanska synen på hur att beskriva kompetensdjup. Ett problem som vi absolut måste gå till botten med i varje försvarsgren.

    GMY
    Förvaltare Håkan Lindberg
    SSS

  • Fredrik Andersson 4 november 2013 07:00

    Tack för svaret Lars,
    Ja, jag kanske är snäv men det är medvetet. Precis som du så uppfattar jag att det funnits och finns en typ av mentorskap i FM, även om det inte är systematiserat. Precis som du så tror jag att många officerare är medvetna om detta. Det jag vill är att medvetandegöra detta för soldater och gruppbefäl. De är framtidens officerare men de är också våra kollegor, här och nu. Då mentorskap är något aktivt och frivilligt måste soldater och gruppbefäl vara medvetna om att de måste söka mentorskapet hos sina äldre kollegor. Gruppbefälet måste vara medvetet om att denne kan, här och nu, bli tillfrågade om att vara mentor åt en soldat, därför har jag haft ett snävt fokus.

    Du har rätt i att vi inte får glömma våra 1:e sergeanter och fänrikar men jag anser ändå att deras utveckling är uppmärksammad på ett helt annat sätt än våra gruppbefäl och soldaters utveckling. Jag håller inte med om att trygga plutonchefer är en förutsättning för ett fungerande mentorskap för gruppbefäl och soldater även om det naturligtvis underlättar. Enligt mitt sätt att se det är förutsättningen för deras utveckling en trygg specialistofficer på grupp eller plutonsnivå. En förebild och föregångsman, vilken är beredd att axla ansvaret som mentor för sina (eller andras) soldater.

    Jag tror följande steg måste till:
    1. Medvetandegörande
    2. utbildning
    3. Tid

    Det var för att medvetandegöra mentorskapet jag skrev artikeln. Syfte är att göra detta känt för individen, väcka tanken att söka stöd för sin egen utveckling. Detta medvetandegörande måste fortsätta på respektive enhet, i mitt fall, på bataljonsnivå. Detta kan ske genom utbildning i ovan text, t.ex. vid personalsamlingar, befäls-, och soldatutbildningar. Det kan ske genom utbildning vid förbanden som t.ex. gruppchefsskolor eller försvarsmaktsgemensam utbildning som specialistofficers- och taktiskofficersutbildning. och Det handlar om att skapa ett förhållningssätt till egen utveckling och till ansvaret för andras utveckling, detta kommer ta tid.

    Avseende ett mer strukturerat införande så kan jag bara svara för min egen enhet. I min roll som bataljonsförvaltare är det en av mina uppgifter att utveckla OR-personalen på förbandet, både specialistofficerare, gruppbefäl och soldater. Jag har börjat använda begreppet mentorskap under den gruppchefsskola som genomfördes i höst och jag kommer under 2014 att använda innehållet i min egen text i syfte att påbörja ett införande av mentorskapsidén inom OR-personalen vid bataljonen.

    Skaraborgs regemente har påbörjat ett arbete att beskriva personalflöden på förbandet. Detta arbete kommer leda till att den enskilde lättare kommer kunna se sin kommande karriär och därmed ha en ledstång att förhålla sig till i dialogen med sin mentor.

    Avseende utvecklingen av mentorskap för taktiska officerare är det min uppfattning att detta är en sak för bataljonchefen vid förbandet att driva parallellt under kommande år.

    Då mentorskap ligger inom ramen för ledarskap anser jag att FMLOPE eller liknande avdelning bör påbörja arbete inom detta område.

    Individuell utveckling sker dels genom institutionell utbildning dels genom erfarenheter under övning och insats men även genom självutveckling. Det är den enskildes ansvar att utvecklas, att skaffa de förmågor och erfarenheter som saknas och ständigt sträva mot att fylla de kunskapsluckor man upplever sig ha. Mentorskap är självutveckling och det är den enskildes ansvar att söka sin mentor. Ett sådant arbete kan starta här och nu.

  • Lars Rössle 2 november 2013 08:40

    En mycket intressant text om ett otroligt viktigt ämne. Bra skrivet, Fredrik.

    Möjligen kan jag tycka att du är lite snäv då du fokuserar på soldaten och gruppchefen. Som jag ser det är det minst lika viktigt - om inte ännu viktigare - att vi även ger våra nyanställda 1:e sergeanter och fänrikar samma stöd för att växa in i sin yrkesroll.

    Utan trygga plutonchefer är det näst intill omöjligt att få till ett fungerande mentorskap för gruppchefer och soldater.

    Den springande punkten är dock - hur implementerar vi detta i vardagen?

    Jag är övertygad om att något liknande det du skriver redan förekommer här och var i organisationen - mest pga att någon har ett personligt intresse - men det är inte sytematiserat. Många på trupp kommer givetvis att hävda att dom inte har tid för ytterligare en uppgift, men det beror nog mest på att man faktiskt inte vet hur man gör.

    Finns det några planer på ett mer strukturerat införande och stöd till mentorerna, det du beskriver i steg 3 och 4?

    En bra start, men hur går vi vidare?

    MVH/
    Lars Rössle, LSS

delta i diskussionen ↓

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *